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Il Business Plan è morto, viva il Business Plan

Il Business Plan è morto! Viva il Business Plan

Recentemente sui blog e gruppi rivolti agli startupper si assiste ad un interessante dibattito sull’utilità del Business Plan in fase di creazione di una Startup. Alcuni lo ritengono morto e alcuni invece lo difendono. Come tutte le discussioni online ci sono quelli del “partito preso”, quelli che ne parlano senza mai aver creato un’azienda, quelli che cercano di motivare e tanti che confusi cercano di capire.

Con questo mio articolo voglio cercare di spiegare, in base alla mia esperienza di consulente e soprattutto di imprenditore, se e quando serve fare un business plan e soprattutto quando non serve!

Prima di tutto cerchiamo di capire cosa si intende per Business Plan?

Infatti è un termine su cui si discute, ma spesso con lo stesso termine persone diverse intendono cose diverse. Non si tratta di una mera disquisizione sul termine, ma sul contenuto stesso del documento. Infatti molti per Business Plan intendono un piano previsionale a 3/5 anni, spesso di carattere prevalentemente finanziario, con finalità quasi esclusiva di reperire finanziatori o prestiti bancari.

Questo tipo di Business Plan è diventato via via in parte inutile per due motivi principali: in Italia pochissime banche erogano prestiti solo sulla base di un Business Plan e, per quanto è cambiato il mondo (mercati, tecnologia, web, ecc.) fare un Business Plan previsionale rischia di essere un esercizio costoso e abbastanza inutile.

In particolare tengo a sottolineare che il principale utilizzatore del Business Plan non deve essere il direttore di banca, il finanziatore o la CCIAA per i contributi, ma deve essere l’imprenditore che grazie a questo strumento può testare la propria idea imprenditoriale. Migliorarla, capire a quali condizioni raggiungerà il successo e quali sono le risorse necessarie (non solo di carattere finanziario, ma anche umano, tecnologico, di competenze, ecc.)

Il principale utilizzatore del Business Plan non deve essere il direttore di banca, il finanziatore o la CCIAA per i contributi, ma deve essere l’imprenditore!

Se vuoi approfondire i possibili approcci alla creazione di una nuova azienda, ti consiglio di leggere questo articolo: 3 approcci molto diversi per creare la tua nuova azienda.

Da questo punto di vista, mi sento di dare ragione a tutti quelli che sostengono  che il Business Plan è inutile, in quanto stanno affermando in altre aprole che è errato o inutile usare oggi un approccio esclusivamente previsionale e/o finanziario, soprattutto quando parliamo di piccole startup, o addirittura, di professionisti o artigiani che vogliono creare la loro attività.

Sono profondamente convinto, come ho scritto in un mio articolo, che un buon Business Plan non contenga solo numeri.

Il Business Plan non contiene solo numeri

Fatto questo chiarimento di carattere terminologico e di approccio, c’è poi chi sostiene che il Business Plan è oggi inutile, sostituito da approcci più moderni, come il Business Model Canvass. Anche in questo caso cerchiamo di fare chiarezza in quanto come spesso capita, la verità è nel mezzo.

Il Business Model Canvass è quello strumento che permette di sviluppare nuovi modelli di business o formalizzare e potenziare modelli di business esistenti. Uno strumento di tutto rispetto, oggi davvero indispensabile ed applicabile a molte realtà. Se ti sei perso sul concetto di modello di business, puoi leggere l’articolo «Una definizione pratica del Modello di Business». Capito e definito il Business Model Canvass, capiamo quando serve, e soprattutto se può sostituire in toto il Business Plan, che è molto meno facile, più costoso e sicuramente meno vendibile in termini di marketing J

Come ogni strumento occorre capire prima come si inserisce nella strategia più complessiva, in questo caso di creazione ed avvio di una nuova realtà imprenditoriale o professionale.

In estrema sintesi il percorso ideale, come spiego in dettaglio nel mio corso «Dal Business Dream al Business Plan», dovrebbe essere:

  1. Avere una idea di Business (sembra scontato ma per mia esperienza professionale spesso più che una idea di business si tratta di un intento, o peggio ancora di una necessità);
  2. Definire il Modello di Business;
  3. Effettuare un test con un “prototipo” per raccogliere dati sulla risposta del cliente-tipo, avere una prima idea sui tassi di conversione, raccogliere feedback per migliorare il prodotto o il servizio ancora prima di lanciare la nuova realtà;
  4. Redigere il Business Plan;

Se è chiaro questo processo, allora risulta anche chiaro come il Business Model Canvass è assolutamente utile nel processo di avvio della nuova realtà imprenditoriale (vedi la fase 2) ma non può sostituire in toto il Business Plan, in quanto quest’ultimo dettaglia il processo per rendere concreto quel modello di business e renderlo una concreta realtà aziendale e professionale, sia per le strategie di marketing e commerciali, per le questioni organizzative e di team, per la necessità di capire in dettaglio mercato, i concorrenti e la segmentazione del cliente, per conoscere le esigenze dettagliate del cliente ed infine per capire come tutto questo si trasforma in numeri dal punto di vista economico (redditività) e finanziario (fabbisogno di capitali necessari per la fase di startup).

Naturalmente meglio un Business Model Canvass fatto bene di un Business Plan fatto male, vero anche che molti argomenti trattati bene nel Business Model Canvass possono poi ritrovarsi, più dettagliati nel Business Plan, ma il Business Plan va oltre e dettaglia in maniera scientifica tutto quanto serve per lanciare la nuova attività. Soprattutto nella parte dei numeri, ma anche in molti aspetti delle strategie aziendali, invece il Business Model Canvass rimane ad un livello più alto proprio perché la sua funzione è quella di definire un modello di business, non un piano dettagliato su come creare una azienda.

Il Business Model Canvass è un buon alleato del Buisness Plan, non un suo nemico o sostituto

Esiste anche un altro approccio che rende il Business Plan inutile, per cui facile preda di chi lo critica. Chi pensa che il Business Plan sia un documento statico, cioè da preparare in fase iniziale e poi abbandonarlo perché magari le ipotesi iniziali sono cambiate.

Premesso che è normale in un mondo veloce e complesso come quello odierno, fare ipotesi iniziali che col tempo (anche in pochi mesi) diventano obsolete o necessitano aggiornamenti, il Business Plan deve essere un documento flessibile, modificabile e basato su diversi scenari possibili. Detto in altre parole, nella parte dei numeri, deve essere un file Excel da aggiornare via via che le ipotesi iniziali diventino numeri concreti.

Facciamo un esempio: se il Business Plan include una stima del tasso di conversione delle campagne su Facebook dell’1% ed invece, dopo aver i primi test (meglio) o dopo aver fatto le prime campagne reali (peggio) si misura che il vero tasso di conversione è dello 0,5%, occorre poter aggiornare questo dato nel file excel ed automaticamente poter aggiornare le spese di marketing necessarie per generare i leads (contatti potenziali) per poi trovare i clienti utili a raggiungere il risultato commerciale previsto.

Se inteso in questo modo, gli strumenti inclusi nel Business Plan, diventano uno strumento che accompagna il neo imprenditore nel tempo.

Infine, occorre ancora un modo per rendere inutile anche il migliore dei Business Plan: non agire!

Un’oncia di azione vale quanto una tonnellata di teoria.
(Friedrich Engels)

Infatti se davvero si vuole aiutare neo imprenditori o professionisti a rendere la propria idea una reale attività funzionante, non basta il Business Plan, o meglio questo va integrato da un piano operativo che aiuti il neo imprenditore a capire cosa fare concretamente non a 3 anni, ma nei prossimi 3/6 mesi.

Infatti molti neo imprenditori rimangono poi bloccati o perché non sanno cosa fare per rendere concreto quel documento, oppure perché non sanno come rialzarsi al primo “no” o alla prima ipotesi errata, o infine perché non hanno la giusta costanza per applicare giorno per giorno le azione necessarie alla realizzazione della loro idea.

Riassumendo, quindi è corretto dire che il Business Plan è inutile se:

  • Non si ha ancora una idea di business precisa;
  • Non si sono ancora fatte riflessioni approfondite sul modello di business sottostante;
  • Lo si intende come strumento di carattere esclusivamente finanziario;
  • Lo si intende come qualcosa di esclusivamente previsionale;
  • Lo si intende come un documento statico;

Diventa invece ancora estremamente utile ed efficace se:

  • E’ preceduto da una riflessione seria sull’idea imprenditoriale e sul modello di business sottostante;
  • E’ preceduto, o include, una fase di test sul prototipo del prodotto o servizio, per cui include dati (es. tassi di conversione) testati o misurati anche parzialmente;
  • Include, oltre ai numeri, le sezioni relative a Mission/Vision, Team, Analisi di Mercato, Competitors, Definizione del Cliente-tipo e segmenti di clientela, Prodotti e Servizi, Strategie di Marketing e Commerciali;
  • E’ un documento dinamico, aggiornabile ed in grado di testare i vari scenari (cosa succede se…);
  • Include il piano operativo per trasformare tutto questo in azioni concrete nei primi mesi dell’attività.
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